どのように人事査定は決定される?評価基準・評価項目とは「比較ビズ」

どのように人事査定は決定される?評価基準・評価項目とは

更新日:2018年05月30日 発注カテゴリ: 人事・評価制度構築
どのように人事査定は決定される?評価基準・評価項目とは

人事査定は様々な評価基準や項目を用いて決められます。ですが、その内容を全て詳細に把握している経営者は多くありません。人事査定の評価基準・項目を知ることで正しく社員の能力などを判断することができます。そこで今回は評価基準・項目を詳しく解説しました。人事査定のルールを改めたい方はぜひ、ご参考にしてください。



人事査定とは従業員の評価を様々な角度から行うことです。人事に限らず、社会は様々な「査定」が行われています。例えば、世界的な和食ブームを背景に、「外国産WAGYU」が存在感を強めています。格付けはどうなるのでしょうか。

重要な霜降り度合いですが、国産和牛を100とした場合、オーストラリア産WAGYUは50前後です。高価度合いも国産和牛を100とすると、オーストラリアWAGYUは50前後ですから、「いいね(値)」を付ける消費者が増えそうです。

ですが、企業の人事査定はそういうわけにはいきません。既に、「1等級、2等級〜」「主事、主査〜」など何らかの等級制度が採用されていますが、それは人事査定の結果です。ある日突然、評価基準や評価項目を変えるわけにはいきませんし、形骸化させるわけにもいきません。

それぞれの役割が仕事の大きさ(権限)、能力の大きさ(難易度)、成果の大きさ(期待成果)から導き出された人事マネジメント上の答えだからです。それでは、人事査定はどのように決まるのでしょうか。そのAtoZをご紹介します。

評点で測る人事評価尺度基準

「査定」とは、金額、等級、合否などを調査した上で、決定することです。企業は何をもって査定しているのでしょうか。成果でしょうか、能力でしょうか、それとも勤怠でしょうか。人事査定の評価基準とは、社員の行動や成果、能力を測る尺度です。

そのため、評価基準と評価項目の設定は重要な要素です。明確な評価基準が存在しなければ、適切な人事査定を行うことができません。評価基準が明確でなければ、評価項目を設定することができません。つまり、人事査定の始まりは、明確な評価基準の設定です。

人事査定の評価基準は、日頃の行動や姿勢などを査定する「行動査定」、仕事の出来栄えや結果を査定する「成果査定」、能力や力量を査定する「能力査定」)の3つに大別できます。主に、行動査定は人事考課表で査定されており、その結果は基本給へと反映されます。

成果査定は実績考課表で査定され、その結果は賞与に反映されます。能力査定は能力考課表で査定され、その結果は昇級や昇格に反映されます。人事評価基準は評価の目的で変わります。例えば、社員の評価区分を判定できれば良いのであれば、全社共通の簡単な基準を設定すれば事足ります。

人事評価基準で社員の期待成果や期待行動を含めて総合的に判定するのであれば、職種別、役職別の重層的な基準を設定する必要があります。ですが、評価基準だけでは、その基準を満たしているかどうか(到達度)を測れますが、どれくらいを満たしてているかどうか(充足度)を測れません。

そのため、評価基準の充足度を評語(Sランク〜Dランク)、評点(5点〜1点)で表す「人事評価尺度基準」が用いられています。この人事尺度評価基準には、全等級に当てはめる共通設定基準と等級ごとに当てはめる個別設定基準があります。

前者は評語(評点)が5段階評価の人事評価尺度基準」です。全職種、全等級に具体的な評価尺度基準を定めるのは物理的に無理なので、抽象的な基準になることを認めた上で用いられています。

仮に、Aさんが「評価者の期待した要求(当該等級に期待される要求)通りに行えた」のであればB評価(3点)となります。あくまでも、抽象的な基準ですから、Sランク(5点)「評価者が期待した要求(当該等級に期待される要求)を特別大きく上回っている」はあり得ません。

後者は、目標達成度を評価する尺度に用いられます。もちろん、能力評価や情意評価にも利用されています。例えば、Aさんが期首に売上高1億円を達成するという業績目標を設定し、実績が1億円以上1億3000万円未満であれば、評価者はB評価(3点)を付けます。

期首目標を達成しても、実績が1億3000万円を越えなければ、評価者はA評価(4点)を付けません。つまり、Aさんの格付け(等級)はB3と社内で標準的な評価となります。評点化すると、賞与に反映するのは簡単です。

原資を総合評価に応じて配分すれば公平性が担保できます。ですが、査定が上がり、支給額が上がる人は、評価と成果がかみ合った場合に限られます。

評価が高くても賞与の原資総額が少なかったり、高評価を得た社員が多ければ、配分額(支給額)が減るので、「会社の実績も自身の実績も上がっているのに支給額が少ない」という不満が起こり得ます。評価と成果と支給額がかみ合わない、それが人事査定の限界です。

成果+行動+能力=総合評点

成果査定は、「売上・利益をどれだけ生み出したか」が尺度であり、業績の伸び率(数値結果)が査定の対象です。成果査定は、主に賞与を分配する際に用いられますが、人事査定には成果以外に「社員に達成してほしいこと」を査定する狙いがあります。それが「行動査定」であり、「能力査定」です。

行動査定では、与えられた業務を遂行できるかどうかを査定する「責任感」、社内ルールを守り、業務を遂行できるかどうかを査定する「規律性」、社内の仲間や関連する人たちと連携できるかどうかを査定する「協調性」、指示を待たずに率先して業務に取組むことができるかどうかを査定する「積極性」、担当業務を確実にこなせるかどうかを査定する「業務遂行力」、同僚や後輩、関連する人たちに指導・援助ができるかどうかを査定する「指導・援助力」が判断基準です。

能力査定では、潜在能力よりも一定期間の行動能力が重視されます。どんな能力を持っていても、成果に結びつかなければ評価されないということです。そのため、コンピテンシー評価(仕事ができる人の行動特性評価)に近い性格を持つようになっています。

ですが、理想の姿は、成果に関らない評価項目をベースに設定することです。具体的には、\在能力(未だ顕在化していない能力)、発揮能力(現在、顕在化している能力)、J殕能力(過去、顕在化した能力)に業務に対する姿勢や意欲などを含めるべきしょう。

保有能力とは、仕事を遂行する上で必要になる知識・技能・姿勢など成果を生み出す素となる能力です。具体的には専門知識・専門技能、問題発見・解決力、企画立案、業務推進力などです。この保有能力を現実に発揮する能力が「発揮能力」です。

「保有能力」を現場で発揮できる力に変えるためには、その能力を人事査定で適正に評価するべきでしょう。ただし、潜在能力は見えないので、人事査定の対象から外されます。発揮能力の中でも、重要視されるのが、「仕事のデザイン力」です。

仕事のデザイン力とは、問題解決力です。具体的には、問題発見力、問題解決デザイン力、問題解決実行力です。問題解決力を持つ社員は成果査定(賞与)でも高く評価されているはずですが、能力査定でも高く評価し、昇級や昇格のチャンスを与えるべきでしょう。答えのない時代に答えを出す能力を持っているからです。

ヒットよりホームランの時代

人事査定では、加点方式で評価するか、減点方式で評価するか、その二者択一を迫られます。加点方式は加点した結果を給与や賞与の原資に上乗せしなければ成立しませんが、減点方式は減点した結果を給与や賞与の原資に反映する(引下げる)だけで成立します。

経営的には二者択一ではなく、一者択一です。日本では小さな失敗でも大きく減点されるので、社員は「失敗しない行動」を選択します。

つまり、ホームランを狙うよりヒットを重ねて得点を上げるタイプが多いのです。年功主義の時代はそれでよかったのですが、今は成果主義の時代です。人事査定のルールを改めるべきかもしれません。

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