人事評価制度の目的とは?構築時の注意点「比較ビズ」

人事評価制度の目的とは?構築時の注意点

更新日:2018年05月30日 発注カテゴリ: 人事・評価制度構築
人事評価制度の目的とは?構築時の注意点

人事評価制度は様々な評価の仕方があり、どれがが正しいのか判断しにくいものだと思います。ですが、正しい人事評価制度を導入することで社員のモチベーション向上や業務効率化に繋がります。そこで今回は人事評価制度の正しい形を解説しました。人事評価制度を改めたい経営者の方などはぜひとも、ご参考にしてください。



企業にとって、シナジーを生む環境の一つが、人事評価制度ではないでしょうか。人事評価制度の目的は、給与や賞与を決めるだけではありません。例えば、アメリカに渡った大谷翔平選手が真価を発揮しています。ですが、大谷選手だけでは試合に勝てません。

ロサンゼルス・エンジェルスには守りの要と言える捕手と遊撃手に「守備の達人」がいます。そして、投打の二刀流に柔軟な考え方を持つ監督がいます。エンゼルスには大谷選手がチームに加わることで、1+1=2を3にも4にも変えるシナジーを生む環境が整っていたのです。

企業の経営理念や経営方針を貫いていくために、「どういった行動を望むか」を社員に浸透させる手段であり、「どのようにモチベーション(やる気)を高めるか」を伝える手段とされています。事実、大谷選手の年俸は6000万円ですが、それでも彼は明るい表情で、野球(仕事)を楽しんでいます。

社員は報酬査定や昇進・昇格に満足し、明るい表情で仕事を楽しんでいるでしょうか。でなければ、人事評価制度のリ・デザイン(再設計)が必要かもしれません。人事制度の設計(現状)を総点検し、再設計(今後)を考えてみましょう。

「多様な人材」に変わる評価軸

少子高齢化が加速する日本では、労働力人口の減少が深刻な問題です。団塊の世代が後期高齢者(75歳以上)の仲間入りをする7年後の2025年には生産年齢人口(15歳〜64歳)が約7000万人まで落ち込み、高齢者人口(65歳以上)が3500万人を超えます。

もちろん、GDP(国内総生産)が減退しますし、約60%を占める内需も冷え込みます。そのような暗い未来を明るい未来に書き換える手段は、現在、職に就いていない(就けない)人が働きやすい環境を整えることです。

つまり、65歳という定年上限年齢を引上げること、非労働力人口に属する女性の社会参加を促すことです。働いて欲しくても働いてもらえない、働きたくても働けない、そんなミスマッチを解消する手段の一つが「ダイバーシティ」です。

ダイバーシティとは、個人の違いに価値を見出すこと、そして違いのある個人が平等に参画し、個人の能力を最も大きく発揮できるようにすることです。答えのない時代に答えを出す企業に必要な人材はこれまと同じ人材でしょうか、それともこれまでと異なる人材でしょうか。

これまでは残業や出帳、転勤が可能な社員(業務に特別な制限がない)が人事評価制度の対象でした。これからは育児や介護、年齢や障害、キャリアやスキルが異なる社員(業務に特別な制限がある)が人事評価制度の対象です。社員の多様な働き方や価値観を受け容れるためには、人事評価制度を従来の集団管理型から個人管理型に再設計する必要があります。

特別な制限がない社員と特別な制限がある社員を客観的かつ公平に評価しなければならないからです。であれば、人事評価制度の再設計とは、全ての社員が納得して働く環境を整え、企業内の誰一人も無駄なく適材適所で有効に活かすことができる環境づくりではないでしょうか。それが答えのない時代を生き抜く、問題発見力と問題解決力に優れたイノベーター企業に変える近道になるはずです。

主観的な組織評価と客観的な人事評価

社員も主観的な「組織評価制度」を持っています。厚生労働省「新規学卒者の離職状況」によれば、2014年3月卒の大卒3年後離職率は32.2%です。3人に1人が3年後に離職しています。一方、東洋経済「就職四季報2017年版」によると、大卒3年後離職率0%、入社3年後に1人も辞めなかった日産自動車を含む99社でした。

日産自動車は2017年に世界で約12万4000人となるグループ社員をクラウド型ERP(統合基幹業務)によって人事情報の一元化を行いました。地域や拠点で違いのあった人事評価の基準や仕組みを統一したのです。その目的は世界規模のイノベーションであり、一流の人材が十分に能力を発揮できる場を提供することです。

社員はそのような組織の取組みを観察しています。イノベーションに取組める組織か、横断的連携が組める組織か、生産性の高い組織か、ストレスが少ない組織かなどです。その一つの評価軸が人事評価制度です。現状の人事評価制度の主な目的は、’塾漏発、∧鷭刑債蝓↓昇進・昇格、で枌屐Π枡阿任后

さらに、その上の目的は、ゥ皀船戞璽轡腑鵑慮上、α反ヌ槁犬涼成とされています。4つの目的を適正に実施することで、上位2つの目的が実現できると解釈されています。優先順位は正しいでしょうか。有能な人材の流出を防ぐためにも人事評価制度の再設計が急がれます。

相対評価よりも絶対評価

組織の人事評価制度は客観的で公正でなければなりません。評価軸は「チャレンジする能力はあるか」ではなく「チャレンジしたか」です。その方法には「相対評価」と「絶対評価」があります。

どちらを採用するべきでしょうか。相対評価とは得点ごとに分布率を示し、成績順位を決める方法です。例えば、100人中5%をAランクと決めると、上位5人しかAランク評価を得ることができません。そして、平均点の高低に成績順位が左右されます。

平均点が高ければ問題ありませんが、低ければ得点が70点でもAランク評価を得ることができます。つまり、組織のパフォーマンス力を測りにくいのです。一方、「絶対評価」は個人の得点で成績が決まります。絶対評価には人数制限がないので、全員が100点を取れば、全員がAランク評価となります。

次に、難問を出題する(評価基準を高める)ことで組織のパフォーマンス力を向上することができます。もちろん、人事評価制度を再設計するのであれば全員の能力を評価する相対評価より、個人の能力を評価する絶対評価が適しています。

必ず見て必ず評価

人事評価には「見てくれる人は必ずいる」ことが大切です。それが遣り甲斐、働き甲斐に結び付くからです。人事評価の方法の一つに「業務観察」があります。本当の仕事ぶりを観察し、個人の能力の高さ、そして行動の的確さ、仕事の出来栄えなどを評価します。

とある一流レストランのお話です。入店1年目のウェィターが「早く副支配人のようになりたい」と思い仕事ぶりを見て学んでいました。繁忙時に副支配人(30代男性)から学んだスキルを使ってお客様をさばきましたが、終礼で副支配人に「私の立場がない」と叱られます。ですが、支配人(40代女性)が業務観察していたのです。新米ウェイターは遣り甲斐を見つけます。見ている人は必ず見ている、それが人事評価制度のあるべき姿です。

有望な夢を語れる人材

個人の未来を語ってもらうことも人事評価の有効な判断材料になります。目先の給与や賞与に捉われる人は5年後、10年後の未来を語れないからです。

未来を語る方法には「フォアキャスト」と「バックキャスト」があります。前者は予測であり、後者は未来年表です。明るい未来(どうありたいか)を描き、そこから現在に立ち戻って、課題設定や問題解決を考える方法です。この方法の利点は、様々な制約をポジティブに捉えることができる点です。

ただ、この方法は未来を「決める」と目標を「動かせない」のですが、先行き不透明な今の時代には適しているかもしれません。どちらの方法で夢を語るかも評価軸の一つになります。結果には良い結果と悪い結果があります。このうち、良い結果が成果です。結果の対義語が原因です。悪い結果の原因を究明し、対策を講じることで良い結果を得られます。人事評価の悪い結果は制度の再設計で良い結果を得られます。

人事評価制度の目的とは?構築時の注意点

気に入ったら「いいね!」をクリック
比較ビズがビジネスに役立つ情報をあなたにお届けします

不透明な見積もりを可視化できる「比較ビズ」

比較ビズは「お仕事を依頼したい人と受けたい人を繋ぐ」ビジネスマッチングサービスです。
日本最大級の掲載企業・発注会員数を誇り、今年で運営11年目となります。
比較ビズでは失敗できない発注業務を全力で支援します。

日々の営業活動で
こんなお悩みはありませんか?

営業活動でよくある悩み

そのお悩み比較ビズが解決します!

詳しくはこちら
お電話での見積もりはこちら