人事評価制度の成功事例7選|多様化する評価手法の導入ポイントとは?

更新日:2021年11月10日 発注カテゴリ: 人事・評価制度構築
株式会社Pro-D-use
監修者
取締役副社長 岡島 光太郎
人事評価制度の成功事例7選|多様化する評価手法の導入ポイントとは?

人事評価制度の成功事例を知りたい。自社の人事評価制度がうまく機能していない、あるいはこれから人事評価制度を導入したいと考える人事担当者の方であれば、他社の成功事例を参考にしたいと考えていることでしょう。なぜなら、人事評価制度は時代とともに変化しているうえ、評価手法も多様化を続けているからです。どのような評価手法が自社にフィットするのか?どのような効果が得られたのか?疑問を解消して人事評価制度の改善に役立てたいはずです。そこで本記事では、目的・制度・評価基準を含む人事評価制度の基本を解説するとともに、参考にしたい人事評価制度の成功事例を厳選して紹介!どのような評価手法を導入すべきか?成功事例を踏まえたポイントも解説していきます。

人事評価制度とは

人事評価制度とは、業務における成果・パフォーマンス・能力や、組織への貢献度など、従業員をある一定の基準で評価し、報酬や待遇などに反映させるための制度・仕組みのことです。

日本では長らく年功序列式の人事評価が採用されていましたが、1990年代頃から成果主義を取り入れる企業が増加。現在では中堅〜大企業の約9割が成果に基づく人事評価制度を採用するといわれています。

ただし、人事評価制度は「従業員の報酬・待遇を決定する」ためだけのものではありません。人事評価制度には「ミッション・ビジョンを従業員と共有し、その実現を目指す」「エンゲージメント・モチベーションを高めて従業員の成長を促す」そして「報酬・待遇の決定」という3つの大きな目的があります。

この目的すべてを満たしてこそ、人事評価制度が充分に機能すると考えてもいいでしょう。

人事評価制度の目的達成に向けた3つの制度

「ミッション・ビジョンの実現」「従業員の育成」「従業員の報酬・待遇決定」という目的を達成するため、人事評価制度は「評価制度」「等級制度」「報酬制度」という3つの制度で構成されています。

制度 概要
評価制度 従業員の成果・パフォーマンス・能力・貢献度を一定の基準で評価する
等級制度 評価・能力に応じて、従業員一人ひとりに役割・職務・権限の異なる等級をつける
報酬制度 評価・能力に応じて、従業員一人ひとりの報酬額を決定する

従業員を評価するための評価項目

従業員を「評価」して「等級」「報酬」を決定する人事評価制度は、従業員のなにを評価するのか?「評価項目」が必要です。従業員一人ひとりを多角的に評価するため、人事評価制度は「業績評価」「能力評価」「情意評価」を評価項目とすることが一般的です。

評価項目 概要
業績評価 課せられた目標に対する達成度を評価する。達成率を数値化して評価する定量評価が一般的
能力評価 知識・スキル・資格など、従業一人ひとりの持つ能力を基準にした評価
情意評価 仕事に対する意欲・行動、勤務態度など、定量化できない従業員の行動を定性的な基準で評価

少し理解しにくいかもしれませんが、人事評価制度は、目的を達成するための3つの制度があり、制度を成立させるための3つの評価項目で構成されているといえるでしょう。

多様化する人事評価の手法

目的を達成させる人事評価制度を構築するためには、3つの制度を正しく機能させるため「項目を正しく評価するための一定の基準・手法」が必要です。これが人事評価制度のキーポイントとなる「人事評価の手法」です。時代の流れとともに変遷する人事評価の手法には、主に以下のようなものがあります。

人事評価手法 概要
目標管理制度(MBO) 個々の従業員・チームごとに目標を設定し、その達成率を定量的に管理していく評価手法
重要業績評価指標(OKR) 設定した目標を1〜3か月の短いスパンで評価していく手法。数値を定量的に管理するだけでなく、プロセスの定性的な管理も実施する
コンピテンシー評価制度 パフォーマンスの高い従業員の行動特性を基準に定め、他の従業員を評価していく手法
360°評価 上司・同僚・部下・他部署従業員などが、ひとりの従業員を多面的・定性的に評価する手法

成果主義とともに導入が進んだ人事評価制度では、これまで多くの企業で「MBO」による評価手法が採用されてきました。しかし、近年になって「MBO」以外の手法を採用する企業が増加する傾向にあります。

こうした流れに伴って、人事評価の手法はさらなる多様化を遂げています。いくつかの例を紹介しておきましょう。

バリュー評価

バリュー評価とは、会社の「バリュー = 価値観・行動指針」をどの程度理解・体現できているのかを基準に、従業員を定性的に評価する手法です。

バリューをミッション・ビジョンとイコールだと捉えれば、バリュー評価は人事評価制度の大きな目的である「ミッション・ビジョンの実現」を重視した人事評価手法だともいえます。定性評価であるバリュー評価は、定量的な評価手法と組み合わせて活用されるのが一般的です。

リアルタイムフィードバック

リアルタイムフィードバックとは、2週間〜1か月といった短いスパンで従業員を評価する手法のことです。半年あるいは年に1度という従来の人事評価手法では「タイムリーな評価が困難」だという課題を解決するための手法です。

上司と部下の「1 on 1ミーティング」を基本にリアルタイムな評価するため、従業員の納得感が高まる、上司とのコミュニケーションが円滑になるメリットがあります。

等級・報酬評価しないノー・レイティング

ここまでの人事評価手法は、等級評価(レイティング = Rating)を前提としたものですが、近年では等級・報酬評価をしない「ノー・レイティング」という人事評価手法を採用する企業が増えています。

週・月単位、あるいはプロジェクトごとなどの短いスパンで「評価」と「フィードバック」が繰り返されるという点では、リアルタイムフィードバックと同じですが、ノー・レイティングの特徴は「評価が等級・報酬とは関連しない」ことです。

個々人のパフォーマンス向上を促すため、上司・部下間のコミュニケーションを重視するノー・レイティングは、人事評価制度の目的である「人材育成」に着目した手法だといえます。

人事評価制度の事例2選:OKR・バリュー評価

それでは、人事評価制度を機能させることに成功した企業は、どのような評価制度を採用しているのか?以下からは、人事評価制度の成功事例を紹介していきます。まずは、OKR・バリュー評価を採用した事例を紹介していきましょう。

Chatwork株式会社

2004年に設立され、チャットツール「Chatwork」で知られるChatwork株式会社は、当初目標設定という社内文化がなかったといいます。しかし、従業員数が大幅に増えた2015年頃を境に、上司が従業員を評価する従来の方法では不充分になりました。

そこで導入されたのが「OKR」です。目標管理にMBOを採用することで、従業員が保守的になってしまうと危惧されたため、当時Googleが採用していたOKRを検討、導入が決定されました。

導入当初はOKRの達成率が報酬に連動していたため、うまく人事評価制度が機能しない時期もありましたが、2018年に方針を変更しました。業績評価を「会社の業績」に一本化し、それを補足する目標評価を、OKRの達成率ではなく「どれだけチャレンジできたか?」に変更しました。

さらに行動評価に「バリュー評価」を採用することで、挑戦・ワクワクという同社のバリューを体現する人事評価制度が実現しつつあります。

Chatwork株式会社

参考:組織づくりベース「MEETUP#01 俺のOKR」

株式会社メルカリ

2013年に設立され、フリマアプリで一躍、名を知られることになった株式会社メルカリでは、2015年から人事評価制度に「OKR」を採用していることでも知られています。

スピード感を持って事業を成長させ続けるため、IntelやGoogleにならって導入されたOKRは、変化にも柔軟に対応できるよう四半期ごと(3か月ごと)のサイクルで実施されています。

グループ全体から事業部、部署、個人へと目標を割り振っていくと同時に、それぞれのOKRは全社的に共有されることが前提です。達成率ではなく「OKRを達成するプロセス」を評価の軸に定めているのはChatwork社と同様です。

もうひとつの評価軸に定められているのは、Go Bold、All for One、Be Professionalという、同社のバリューを実践できているかの「バリュー評価」です。自社のカルチャーを浸透させるための人事評価制度が構築されています。

https://about.mercari.com/

参考:DIO「OKRのリアルなハナシ〜(株)メルカリの場合〜」

人事評価制度の事例3選:360°評価

人が人を評価する情意評価は、評価者の主観が入りやすいため「評価エラー」などの問題が生じやすいという課題があります。こうした課題を解決するため、多面評価・周囲評価ともいわれる「360°評価」を採用する企業も増えています。

株式会社ディー・エヌ・エー

1999年に設立され、幅広く事業を展開する株式会社ディー・エヌ・エーは、成果をボーナスに反映させる一方、「成長度合い」を昇給に反映させるという独自の人事評価制度を運用しています。

同社では成長度合いを「発揮能力」と定義し、半年に一度、上司と部下で相談しながら「成長目標」を定めるのが特徴です。個人の頑張りを昇給に反映させることで成果と切り分け、従業員の納得感を高めています。

また、マネージャーの仕事ぶりに率直な意見を寄せる「360°フィードバック」を採用しているのも同社の特徴です。記名制であるため、真摯な意見が寄せられることも多く、現実とのギャップを認識して軌道修正できるなど、マネージャーの育成にも効果を発揮しているといいます。人の成長を会社の成長につなげる人事評価制度が目指されています。

https://dena.com/jp

参考:あしたの人事「DeNAの人事制度に学べ!」

GMOインターネット株式会社

1991年に設立され、幅広くインターネット関連事業を展開するGMOインターネット株式会社では、「ガラス張りの経営」というポリシーがあり、役割等級の採用された人事評価制度でも6段階の等級、各等級のランクに応じた報酬が公開されています。

こうした評価のオープン化を実施しているのは、等級・ランクに応じた従業員の役割をオープンにするため。その等級に応じた役割を充分担えているのか?客観的に判断するために採用されたのが「360°評価」です。

360°評価を導入するにあたって重視されたのは、評価結果を次年度の等級に反映させるための「スピード」です。評価者の使い勝手も含めたうえで、汎用のシステムを導入して課題を解決しています。役割がオープンになることで従業員の責任感が高まっただけでなく、公平に評価されているとう納得感も得られる人事評価制度になっているようです。

https://www.gmo.jp

参考:360度評価支援システム

株式会社Colorkrew

1999年に株式会社ISAOとして創業され、2020年に商号変更したソフトウェア会社「株式会社Colorkrew」は、役職・部署・階層・情報格差を排除した独自のオープン化組織「バリフラット」を実現しました。

全従業員が自身のキャリアに責任を持つ人事評価制度が採用されています。すべてがプロジェクト単位で同列に並ぶ同社では、11のグレードからなる等級制度を導入しました。等級は完全に給与と連動し、一年中どのタイミングであっても見直しできる制度が整えられています。

等級は5つの要素の加減点で決定されますが、その基準となる手法は「360°評価」です。ユニークなのは、評価される対象の従業員が、評価者を自分で選べることです。リアルタイムフィードバックが採用されているため、1年間で3等級「飛び級」した従業員もいるようです。

従業員のキャリアアップを支えるため、他メンバーをコーチとして指名できる「コーチ制度」が導入されているのも同社の特徴です。

https://www.colorkrew.com/

参考:SELEC

人事評価制度の事例2選:ノー・レイティング

等級評価をしないノー・レイティングでは、チーム、あるいは部署のパフォーマンスに応じて予算が配分され、上司がそれぞれの部下の評価に応じて報酬を割り振るのが一般的です。個々人のパフォーマンス向上を促す人材育成を重視する企業では、ノー・レイティングを人事評価制度に採用するケースが増えています。

アドビシステムズ株式会社

1992年に設立されたグラフィックソフトウェアの最大手、アドビシステムズ株式会社では、全世界の拠点・従業員を対象に「チェックイン」を導入し、人事評価制度の改革を実施しました。

新たな人事制度「チェックイン」とは、上司と部下が3か月に1度を目処に面談し、目標に向けた成長点・改善点をその都度話し合う制度のことです。マネージャーは年に1度、その評価を踏まえて部下の昇給・賞与額を決めるという、ノー・レイティングと同等の人事評価制度です。

チェックイン導入以前の同社では、ランキング制度が採用されていましたが、部下は評価の理由を知らないまま結果のみ伝えられていたため、納得感が低かったといいます。

導入にあたっては、マネージャーはもちろん従業員に対しても「対話トレーニング」を実施するなど、会社を挙げて従業員のサポートを徹底。50〜60%だった満足度が、チェックイン導入後は80%に高まる成果をあげています。

https://www.adobe.com/jp

参考:@人事ONLINE「”評価しない組織”の衝撃 第3弾」

カルビー株式会社

1949年に設立された、食品製造販売・物流の老舗企業、カルビー株式会社では、2010年に徹底した成果主義へと方針を変更。職能資格制度・スキル評価制度を採用していたこれまでの人事評価制度から、2012年に「ノー・レイティング」へと刷新。定性的な評価を排除する方向へと舵を切ったのです。

ポイントとなるのはマネージャーと部下の「1 on 1ミーティング」。そのためのツールとなるのが「C&A(Commitment & Accountability)」と名付けられた目標管理です。

具体的には、ミーティングで話し合ってコミットメントした目標をやり遂げると「文書で契約」するのがC&Aの特徴です。作成された文書はイントラネットで全社的に情報共有されます。

赤羽から丸の内へ、本社が移転するタイミングが重なったこともあり「やってみよう」という機運が盛り上がったのもスムーズに制度を移行できた要因。納得感の高いシステムとして浸透しています。

https://www.calbee.co.jp

参考:BUSINESS COACH「1 on 1上司と部下のコミュニケーション」

人事評価制度を機能させる評価手法の導入ポイント

ここまでで、主な評価手法別に見た、人事評価制度の成功事例を合計7社紹介してきました。人事評価制度を改善して機能させたい、新たに人事評価制度を導入したい人事担当者の方であれば、なんとなくのイメージができたかもしれません。

しかし、他社の真似をすればいいのか?といえば、そうではないのは明白です。規模はもちろん、業界・業種・社内風土の異なる企業すべてにフィットする評価手法はないからです。以下からは、人事評価制度を機能させるにはどうすべきなのか?評価手法の導入ポイントを紹介していきます。

人事評価手法それぞれのメリット・デメリット

多様化を続ける人事評価の手法ですが、上述したようにすべての企業にフィットする評価手法はありません。それぞれの手法には、メリットもあればデメリットもあることを理解しておくことが先決です。

人事評価の手法 メリット デメリット
360°評価 多角的に評価できるため客観性を担保できる 評価者としてのスキルにバラツキがあるためエラーが起こりやすい
OKR 比較的短いスパンで評価を定量的に管理できる 定量的な数値だけを等級・報酬に直結させることが困難
バリュー評価 ミッション・ビジョンの実現に向けた意識の共有が可能 定量的な判断ができない、定性評価の客観性を確保する必要がある
リアルタイムフィードバック 上司との信頼感、評価への納得感が高まる マネージャーのスキルアップが必要、負担の増大
ノー・レイティング 人材育成に有効、評価への納得感が高い マネージャーの管理能力が重要、全社的な取り組みが必須

複数の評価手法を組み合わせる

それぞれの人事評価手法のメリットを活かし、デメリット面を打ち消していくためには、複数の評価手法を組み合わせて人事評価制度を構築するのが有効です。成功事例を見渡してみてもそれは明白です。

たとえば、Chatworkやメルカリでは「OKR」と「バリュー評価」を組み合わせているのが特徴です。評価制度ではありませんが、コミットメントを含めたオープン化を前提に、ノー・レイティングを採用するケースが多いこともわかります。重要なのは、人事評価制度によってなにを実現したいのか?目的を明確にしておくことでしょう。

評価基準を明確にする

ミッション・ビジョンの実現、従業員の育成という人事評価制度の目的を達成するには、「正当な評価」によって従業員の報酬・待遇が決定されなければなりません。会社へのエンゲージメントや仕事へのモチベーションを高めるためにも、従業員が正当に評価されていると納得できる「明確な評価基準」が必要です。

評価基準が明確であれば、どのような行動を起こせば評価されるのか?従業員がしっかりと理解できます。評価されなかった要因が明確であれば、改善すべきポイントも理解できます。どのような評価手法を採用する場合でも、基準を明確にしておくことが重要です。

サポート体制・全社的な周知徹底

人事評価制度に限らず、改革には膨大なエネルギーを必要とします。これまでとは異なる手法にマネージャー(評価者)が戸惑ってしまう、対応できない場合は少なくありません。つまり、人事評価制度の改善・導入は、経営トップが強い意志を持って全社的に周知徹底させると同時に、マネージャー・従業員双方をサポートする体制も整えておく必要があります。

たとえば、アドビシステムズでは「対話トレーニング」をはじめとしたサポートを用意し、ノー・レイティングの浸透を促しました。カルビーでは、CEO自らが「制度に満足できなければ、満足する会社に移ってください」という意思を示したそうです。それだけ人事評価制度は大事なものなのです。

まとめ

本記事では、目的・制度・評価基準を含む人事評価制度の基本を解説するとともに、参考にしたい人事評価制度の成功事例を厳選して紹介してきました。人事評価制度を構築する際、他社の成功事例は非常に参考になるのは事実ですが、そっくりそのまま自社に適用できないのも明白でです。社内文化も含めて、慎重に検討する必要がありますが、人事評価制度構築に知見を持つ経営コンサルタントの力を借りるのもひとつの方法です。

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監修者の一言

会社の組織を運営するにあたり、人事評価制度の「整備」や「改善」「運用」は非常に重要です。また、人事評価制度ほど「その会社らしさ」や「人材に対する姿勢」が色濃く反映されるものもないでしょう。今までは会社が求職者、もしくは、従業員を選ぶ立場でしたが、人口減少や事業ドメインの多角化により、これからは「求職者や従業員が会社を選ぶ時代」です。

・たくさんある会社の中から、いかに貴社を見つけて・選んで・入社してもらうか?
・また、入社後も継続的に関係性を続けてもらい、戦力になってもらうのか?

今後の会社経営においては、上記を強く意識して、「従業員を巻き込んで」「スピーディーに」改善を繰り返すことが、経営者、もしくは人事責任者に求められます。

しかし「重要なのはわかっているけど…」と、後回しになってしまうのも事実かと思います。そんな時に参考になるのが、他社事例です。今回ご紹介した事例がそのまま貴社に当てはめられるわけではありませんが、何から手をつけて良いかわからない、そんな時にとても参考になるでしょう。

ぜひ、会社の上層部や人事だけで人事評価制度をつくるのではなく、現場を巻き込んで「あなたの会社らしい」人事評価制度を構築していってください。

株式会社Pro-D-use
取締役副社長 岡島 光太郎
監修者

2009年:(株)リクルートに新卒で入社。営業部署・企画部署にて責任者を務める。(在籍中は、MVPやマネジメント賞など、多数受賞。)
2013年:(株)データX(旧:フロムスクラッチ)の創業期に転職。営業や新卒・中途採用の責任者を務める。2014年:アソビュー(株)に転職。その後、営業責任者、新規事業責任者、事業企画を歴任。2015年:(株)Pro-D-useを創業。取締役副社長(現任)に就任。新規事業の立上げ〜収益化、成果を上げる営業の仕組み作り、採用〜組織の構築、Webマーケティングを主軸とした売れる仕組み作り、業務システムの導入・運用、融資を中心とした資金調達〜財務のコンサルティングを得意としている。また、個人でも中小企業の融資を支援するサービス「中小企業の融資代行プロ.com」を運営するなど、一貫して中小企業を支援することを生業にしている。

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