人事評価が不公平?不満の傾向と対策「比較ビズ」

人事評価が不公平?不満の傾向と対策

更新日:2018年05月30日 発注カテゴリ: 人事・評価制度構築
人事評価が不公平?不満の傾向と対策

人事評価というものは公正さを保つのが大事です。ですが、完全な公正さで社員を客観的に評価するのは難しいと思われます。また、不当な評価を受けていると社員が感じた場合、離職などのリスクも高くなります。そこで今回は社員の不満をできるだけ減らすための対策などを解説しました。ぜひご参考にしてください。



そして誰もいなくなった−−。小説だけのお話ではありません。飲食業の顧客は様々な不満を抱き、年に30%も去っていくそうです。何も手を打たなければ、3年余りで顧客がいなくなります。お店の寿命を延ばす手段は色々ありますが、さしあたり黙って去る客を減らすことでしょう。

「グッドマンの法則」によると、苦情を申し立てない人は96%、苦情を申し立てた人は4%に過ぎません。顧客の96%が黙って去っていくのですから、4%の苦情を申し立てる人に感謝するべきでしょう。なぜなら、改善のチャンスを与えてくれるからです。社員の96%は人事評価に不満を抱きながら、黙して語らないのかもしれません。であれば、「自社の人事評価は不公平ではありませんか」と不満を語る4%の社員に耳を傾けるべきでしょう。

とは言え、耳を傾けるだけでは意味がありません。人事評価の不満を思考プロセス(何を何にどう変えるか)を使って因果関係を解きほぐせば、根本的な問題にたどり着くはずです。それが組織の寿命を延ばす一つの答えです。社員の不満から、有効な答えを導き出せるかもしれません。

不満の延長線上にある離職

企業にとって、「人材」は最も重要な経営原資です。そして、辞めてほしくない社員の離職は、企業力を弱めかねない最も深刻な経営課題です。

仮に、雇用コストが1000万円の社員がいるとしましょう。この社員が毎年3000万円の利益貢献をすれば、この社員は企業に毎年2000万円の利益貢献をもたらす優秀な社員ということになります。つまり、人的コストは、人件費の大きさより、利益貢献−人件費=投資(便益)で測る方が適切です。

単年度に貢献しなくても、在職期間の総利益がプラスであれば、便益が高いと評価するべきです。そんな社員の離職を防ぐために、様々な人事施策を講じ、社員の定着率向上に努めなければなりません。人事評価制度の導入・見直しもその一つです。

そのきっかけは、〕ソ┐兵勸の離職、一度に大勢の離職、新入社員の早期離職、っ翕唳陵兌圓量つ蠱紊任后NタΔ亮腓瞥由は「給与に不満」ですから、給与を上げることが最も有効な離職防止策ですが、そのためにも適切な判断材料が必要です。

社員が不満を抱いた状態で仕事を続けても、モチベーションは上がりませんし、業績も上がりません。社員の不満を満足に変える、それは業績に直結する経営課題です。人事評価の導入・見直しを急がせる理由です。

評価軸の傾きが不満の原因

今の日本は供給が需要を上回っているので、社員の努力が給与や賞与に反映されにくい環境にあります。それが不満の一つです。次に、実績は分かっても、それに個々人がどのように貢献(成果)したかが不明確なこと、情報不足による不適切な評価が入り込む余地を与えていることです。

不適切な評価とは納得性のない評価であり、「なぜ、Aさんより自分の評価が低いのか」など不満を抱くようになります。ただし、「グッドマンの法則」に倣うと、96%の社員は黙して語ろうとはしません。かと言って、成果の評価に偏れば、チームワークを軽視する社員が出るリスクが高まり、チームの和が乱れることが懸念されます。

チームワークの評価に偏れば、成果を軽視する社員が出るリスクが高まり、実績の総和が乱れることが懸念されます。どちらも一長一短です。人事評価に不満を抱く社員は少なくありません。人事評価は社員にとって、仕事のレビュー(振り返り)であり、上司へのプレゼンテーションです。

自分の能力や頑張りを上司や経営層に正確に伝えたいと誰しも考えます。正確に伝えたけれど、「会社の都合(業績悪化)で給与を上げられない」という回答が返ってきたらどうでしょうか。いわゆる連帯責任です。頑張った人も頑張らなかった人も給与が据え置かれます。「会社の都合で給与が上がらないのは仕方ないけど、評価のあり方に納得がいかない」と不満を抱いても仕方ありません。これは連帯責任(全体主義)の誤った使い方です。

豊臣秀吉が若いころ、清州城の修理を任されます。作業員をチーム制にして、一番仕事が早いチームに賞金を与えることにしたそうです。もちろん、賞金が欲しいチームは競い合いますし、やる気のないチームにも相乗効果で最下位を避ける競争が生まれます。

このように、連帯責任は全体の生産性を高めるために使うものです。人事評価の主な不満は、”床全霆爐十分説明されていない、評価基準を不透明に感じる、I床舛給与や賞与に反映されないです。この不満が蓄積されると、ある日突然、「辞めます」「我慢の限界です」という最悪の事態に発展します。それだけに、注意と観察が必要です。

経営層と社員を隔てる深い溝

日本経済新聞社とNTTグループ会社の共同調査によると、人事評価制度に不満や不公平感を抱いている人は4割弱に達しており、年代が高いほど高い傾向がみられます。その理由は評価軸が「年齢」「勤続年数」から「成果」に切り替わりつつあることです。

それでは評価をする側の人事部や経営層は現場の不満をどのように受け止めているのでしょうか。あしたのチームの調査によると、現場の声は人事担当者に届いていますが、経営層には届いていません。また、人事評価制度の見直しについても、約7割の人事担当者がその必要性を認めていますが、経営層は約半数に止まっています。

見直す必要がない理由に「希望を聞いたらキリがない」という回答も見受けられます。現場と経営層の間には人事評価に対する深い溝があります。この深い溝を越えるためには人事部が架け橋になること、経営層を納得させる材料(費用対効果検証)も必要でしょう。

公平さを担保する低評価者のケア

人事評価とは不公平なものです。何をもって公平とするかでも、新たな不公平が生じます。年功主義でも成果主義でも公平ではありません。

人事評価に公平を求めるのはないものねだりかもしれません。公平さは立場によって、見方によって異なるからです。経営層や管理職は人事評価に組織のパフォーマンスを高めることを求めています。人事評価制度とは、高く評価したい人を高く評価する仕組みであり、頑張って成果を出してくれた人に報いる仕組みです。

必要なことは評価が低い人に対するケアです。評価を高くする具体的なアドバイスです。このような施策を徹底することで、低い評価の人が抱く不満を和らげることができます。

ESで人事評価の不満を解消

先述した通り、不満を声に出す人はたった4%ですが、貴重な意見と受け止めるか、少数派の意見と受け止めるかで、企業の明日が変わります。ES(従業員満足)とCS(顧客満足)には99%の因果関係があり、ESが1%増えると、CSが0.22%増加(メリー・メイド社の実績)するからです。

人事評価制度の満足度を高めることはESの向上に直結します。人事評価に不満を抱くと、自分自身の5年後、10年後を語れなくなります。どんな仕事に関わり、どんなスキルを磨き、どんな部下を持ち、これだけ収入を得て、このような生活をしたいといった夢(ビジョン)が語れなくなります。

先行きが見えないと、モチベーションが低下します。今の組織で将来の見通しが立たないことほど不安なことはありません。その不安が人事評価の不満に結び付いています。特に、人事評価の結果だけをフィードバックしている場合、どこが評価され、どこが評価されなかったのか分からないので、不満と不安をあおる結果を招きます。夢を語れる満足な組織にすることも、人事評価の不満を解消する手立てです。

人事評価が不公平?不満の傾向と対策

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