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人事考課と人事評価は何が違う?人事考課制度の効果を高めるポイント

公開日:2018年05月15日 最終更新日:2022年06月24日
人事考課と人事評価は何が違う?人事考課制度の効果を高めるポイント

人事評価制度を運用していく目的とは?意外に即答できる人事担当者の方は少ないのではないでしょうか?そんな方であれば、自社の人事評価制度がうまく機能していないのではと感じているかもしれません。

なぜなら、目的や意義を正確に把握していなければ、運用していく人事評価制度の方向性やゴールが見えないから。改善・ブラッシュアップして正しく運用するためにも、人事評価制度の目的・意義を把握しておくことが重要です。

そこで本記事では、人事評価制度の改善・採用を検討する人事担当者の方に向け、日本で幅広く運用されている人事評価制度の仕組み・手法を紹介するとともに、目的や意義、それを達成するためのポイントを解説!時代とともに多様化する人事評価の手法も紹介します。

人事評価制度とは?

人事評価制度とは、業務における従業員のパフォーマンス、業績、能力などをある一定の基準で評価し、賃金や待遇などに反映させるための仕組み・システムのこと。6か月〜1年程度のスパンで定期的に実施されるのが一般的であり、従業員数300名以上の企業での採用率が90%に迫るなど、中堅〜大企業での運用が定着しているシステムです。

人事評価と人事考課の違いは?

従業員の賃金・待遇に反映させるという意味では「人事考課」という言葉が使われることもあります。考課の過程が公開されないクローズドな人事考課は、よりオープンで幅広い目的を持つ人事評価の一部に含まれるという見方も可能ですが、ほぼ同義語として使われる場合が一般的。人事評価と人事考課の違いは、制度・システムをどう呼ぶかという企業ごとの判断の違いだといえるでしょう。

人事評価制度は変化し続けている

多くの企業で定着した感のある人事評価制度ですが、それまでの年功序列重視から現在の形へと移行が進んだのは1990年代以降のこと。これは成果主義へと考え方をシフトさせる企業が増えたことが要因であり、それに伴って人事評価の手法は現在も変化し続けています。

たとえば、2009年に国家公務員の「勤務評定制度」が「人事評価制度」へと変更されたのは、年功序列から能力・実績を重視する方向へと公務員の評価を転換させるため。目的・意義は変わりなくても、人事評価の手法は変遷するものだということは覚えておくべきです。

人事評価制度の目的・意義

それでは、人事評価制度を採用・運用していく目的・意義とは具体的になにか?従業員の賃金・待遇を決めるだけではない、人事評価制度の重要な目的・意義を簡単に解説していきましょう。

ミッション・ビジョンの実現

あらゆる企業が、社会的存在意義であるミッション・ビジョンを実現させることを最終目標としています。そのためには、経営資源をフル活用して効率的に業績を上げていかなければなりません。

つまり、人事評価制度のひとつめの目的は、重要な経営資源である「ヒト=従業員」とミッション・ビジョンを共有し、実現に向けて生産性を向上させていくことにあります。

従業員一人ひとりの能力・職種に応じ、ミッション・ビジョンを反映させた目標を課すことで、自社が向かうべき方向性を全社的に共有できます。生産性向上、業績アップにつなげるためにも、ミッション・ビジョンを取り入れた人事評価制度を設計することが重要です。

従業員の配置・待遇の決定

業績、能力などをある一定の基準を設けて評価する人事評価制度は、賃金・待遇を決定するだけでなく、評価の過程で明らかになった適合性・スキルを元に、適材適所へ人材を配置させるという目的があります。

そのためには、客観的・総合的に人材を評価できる人事評価制度が必要。どのような要素を評価基準とするのか?といったほかにも、どのような手法で評価するのかが重要なポイントです。

従業員の育成

企業が継続的に成長していくためには、組織を構成する一人ひとりの従業員が成長していかなければなりません。会社とのエンゲージメント・モチベーションを高め、従業員の成長を促して育成していくことも人事評価制度の目的です。

そのためには、業績・成果が評価にキチンと結びつく公平性のある人事評価制度が必要。従業員を育成していくため、成長を促すヒントとなる的確なフィードバックを与える仕組みも必要でしょう。

目的を達成できる人事評価制度のポイント

人事評価制度の目的・意義はこれ以外にも考えられますが、主要な目的である、

  • 「ミッション・ビジョンの実現」
  • 「従業員の配置・待遇の決定」
  • 「従業員の育成」

を達成するためには、押さえておかなければならないポイントがあります。人事評価制度を設計・改善する前に、念頭に置いておきたい要素です。

評価が明確であること

評価の対象となる項目、方法、時期、基準などが明確であること、かつ全社的に共有されていることがひとつめのポイント。明確な基準が定められた人事評価制度が全社的に共有されていれば、どのように行動すべきか?なにを目標に行動すればいいのか?従業員が迷ってしまうことはありません。

逆に、評価基準が曖昧な人事評価制度では、従業員の不信感を招いてしまいます。これでは、ミッション・ビジョンの共有はおろか、会社に対するエンゲージメントも低下してしまいます。

公平性があること

従業員に「正当に評価されている」と納得してもらえる「公平性・客観性」を人事評価制度に持たせることがふたつめのポイント。

従業員のモチベーションを高め、人材育成・生産性向上を図るためにも、頑張れば評価につながる公平性を人事評価制度に持たせることが重要です。簡単なことではありませんが、公平性を失った人事評価制度では、企業の成長に貢献するという従業員の意欲も失われてしまいます。

絶対評価であること

公平性を確保するための人事評価制度として、従業員一人ひとりに課した目標を基準とする「絶対評価」を採用することが最後のポイント。

ほかの社員との兼ね合いを重視する「相対評価」を採用する企業も少なくありませんが、働き方の多様化する現代では従業員の賛同や納得感を得られにくいのが現実。成果主義の考え方が広まるにつれ、絶対評価を採用する企業が主流になりつつあります。

人事評価制度を構成する3つの要素

それでは、目的・意義を達成できる人事評価制度を設計するにはどうすべきなのか?日本で幅広く導入される人事評価制度は、

  • 評価制度
  • 等級制度
  • 報酬制度

という3つの要素で構成されています。内容は企業によって異なりますが、まずはそれぞれの要素を理解しておくことが重要です。

評価制度

評価制度とは、従業員のパフォーマンス、業績、能力などをある一定の基準で評価する制度のこと。人事評価制度の根幹的な制度であり、会社のミッション・ビジョンの共有・実現という目的を達成するための制度でもあります。

会社の業種・業態にもよるため一概にはいえませんが、明確な数値目標の達成度に応じた「定量評価」、数値で測れない貢献度などを測る「定性評価」を組み合わせて評価する場合が一般的。ミッション・ビジョンを取り入れたうえで、明確な評価基準を全社的に共有していく必要があります。

等級制度

等級制度とは、従業員一人ひとりの能力を適正に判断し、役割・職務・権限の異なる職務を与える指標の事です。過去の実績を評価する評価制度と違い、現在の本人の状態やレベルを表すものです。適材適所への人材配置という人事評価制度の目的を達成するための制度でもあります。

勿論経験年数もこの等級決定の要素になる場合もありますが、基本はその会社や部署で求められているキーコンピテンシーに対して等級ごとの求められるレベルを定め、それに達した場合にその等級を付与すると言う形になります。課長になるなら5等級。部長なら8等級。8等級のレベルはXXXXXXXXXと言う事です。なので、高い評価を連続してとって等級は一向に上がらないという事も理論上起こり得ます。

マネジメントの権限を職務によって明らかにする、従業員が目指すべき姿を明らかにするなどの狙いがありますが、「職務等級」「能力等級」「役割等級」など、あるべき姿は企業によってさまざま。目指すべき姿を明確にすることによって、努力の方向性がわかり、モチベーションを高められるなどのメリットもあります。

報酬制度

報酬制度とは、評価制度・等級制度を元に、従業員一人ひとりの報酬額を決定する制度のこと。評価制度・等級制度の結果を反映させるための制度でもあり、従業員のモチベーションを高めて人材育成・生産性向上に役立てるという人事評価制度の目的を達成するための制度でもあります。

クローズドな環境で評価される場合の多い等級制度・報酬制度は、ある意味「人事考課制度」といえるかもしれませんが、それぞれは密接に関連しています。人事評価制度が、単純に従業員の賃金や待遇を決めるだけのものではないことがおわかりでしょう。

人事評価制度の評価対象項目とは?

人事評価制度の根幹を成すのは、従業員のパフォーマンスをある一定の基準で評価する「評価制度」です。公平性の高い評価制度を全社的に共有していくためには、まず評価制度の対象となる「評価項目」を明らかにしておく必要があります。評価項目として挙げられるのは主に、

  • 業績評価
  • 能力評価
  • 情意評価

の3つ。それぞれを簡単に紹介していきます。

業績評価

業績評価とは、従業員一人ひとりが課せられた目標に対してどれだけ達成できたのか?数値化して評価する定量評価のこと。具体的には、定められた期間の売上金額、契約数などの目標達成率を目安にする場合が多くなるでしょう。

ただし業績だけを評価するのではなく、そこにいたるまでのプロセスも評価対象にする企業がほとんど。これを「プロセス評価」と呼びます。定量的に判断できる業績評価と異なり、数値化の難しいプロセス評価は、上司などの定性評価で数値化していくのが一般的です。

能力評価

能力評価とは、知識・スキル・資格など、従業員の持つ能力を評価すること。評価の対象は、あくまでも業務を遂行するにあたって求められる能力であり、業界・業種はもちろん、企業によっても判断基準は異なります。

一般的には、職種などの等級に応じて必要な能力をあらかじめ設定し、それを満たしているかどうかを評価するケースが多くなるでしょう。数値化が容易な業績評価と異なり、判断が難しくなるのが能力評価ですが、保有する資格で評価する、証明テストなどを実施するという方法もあります。

情意評価

情意評価とは、勤務態度、仕事に対する意欲・行動など、主に従業員の行動を評価する定性評価のこと。遅刻・早退が多いなど、仕事への意欲欠如は必ず行動に現れるものではありますが、もっとも評価者の主観が入りやすいものである点に注意が必要です。

近年では、評価ミスが起こらないようにするためにも、上司と部下の「1 on 1ミーティング」を頻繁に実施する企業もあります。

人事評価制度の主な評価方法

評価項目としての「業績評価」「能力評価」「情意評価」を正当に評価するためには、対象となる評価項目に応じて適切な評価方法を選択することが肝心です。主な評価方法として挙げられるのは、

  • 目標管理制度(MBO)
  • 乗用業績評価指標(OKR)
  • コンピテンシー評価制度
  • 360°評価

の4つ。それぞれを簡単に紹介していきましょう。

目標管理制度(MBO)

目標管理制度(Management By Objectives)とは、従業員一人ひとり、もしくはチームごとに自主的目標を定め、会社と認識を共有しながら達成率を管理していく手法のこと。

業績評価する手法としてもっとも適切な目標管理制度は、企業目標との関連を見ながら自らの目標を設定できるため、結果的に全体目標を達成しやすいというメリットがあります。

一方、自主目標であるが故に容易に達成できてしまう目標、あるいは現実的でない目標を掲げてしまうリスクも。チーム・上司・部署などとの連携をしっかり取り、それぞれがバランスの取れた目標を設定できる環境構築が重要です。

重要業績評価指標(OKR)

重要業績評価指標(Objectives and Key Result)とは、1か月から3か月程度の短いスパンで、従業員一人ひとり、あるいはチームの目標達成率を管理していく手法のこと。

達成率を定量的に評価するという点では目標管理制度と同じですが、MBOが比較的長いスパンで「目標達成率100%」を成功とするのに対し、OKRでは「目標達成率60〜70%」を成功とするのが違い。

つまり、グローバル企業や製品ライフサイクルの短い業界など、市場の変化に素早い対応が求められる企業で有効な人事評価制度がOKR。企業全体の目標を設定したうえで、部署・チーム・個人などの順に数値を割り振っていくのもOKRの特徴。インテル社がはじめたことで広まった目標管理手法です。

コンピテンシー評価制度

コンピテンシー評価とは、組織のなかでも特に高い業績を誇る人材の行動特性(コンピテンシー)を評価基準に設定し、それを元に従業員を評価していく方法のこと。

高い業績を上げている人材がどのような知識・スキル・行動パターン・資格を持つか?ということをモデル化できるため、能力評価の手法として活かすのにも有効。目指すべき姿が明確になるため、人材育成にも役立ちます。

360°評価

多面評価・周囲評価ともいわれる「360°評価」とは、文字通り上司・同僚・部下、あるいは他部署の従業員が評価者となり、多面的に一人の従業員を評価していく手法のこと。

ただ一人の評価者の主観のみではなく、立場の異なる他者からの評価も加味できることから、評価に客観性が増すメリットがあります。たとえば、勤務態度や行動などの情意評価に最適だといえるでしょう。

ただし、普段評価する機会のない従業員が評価者となるため、主観とは異なったバイアスが評価に加わってしまう可能性も。絶対的な人事評価とするのではなく、あくまでも主評価者が参考にする形であることが一般的です。

人事評価するうえでの問題点・注意点

新しい評価手法が登場するなど、人事評価制度は現在でもよりよい形を目指して変遷を続けているシステムです。なぜなら、人間が人間を評価する人事評価に絶対はないから。現在運用されている人事評価制度にも、気を付けておかなければならない問題点・注意点が存在します。

人事評価エラー

意図的、もしくは無意識のうちに評価者の感情や心理が反映され、正しいとはいえない評価を下してしまうことを「人事評価エラー」といいます。情意評価で特に発生しやすい人事評価エラーですが、代表的なものを紹介しておきましょう。

評価エラーの名称 概要
ハロー効果 学歴など被評価者の優れた一面に影響され、ほかの面を実際よりも高く評価してしまうこと
中心化傾向 嫌われたくないなどの感情や理由から、全員の評価が中心値に集まってしまうこと
期末効果 直前にあったいいこと・悪いことに影響された評価をしてしまうこと
寛大化・厳格化 被評価者への私的な感情に左右され、全体的に甘い、もしくは厳しい評価をしてしまうこと
対比誤差 被評価者の能力・知識などを、評価者自身と比較して評価してしまうこと
論理誤差 ひとつの事実から推論して評価してしまうこと。結果と過程が異なるなど

評価者の適正の問題

人事評価エラーが発生する要因は、ほとんどの場合が「評価者の適正の問題」です。もちろん、評価者としての適正に問題がなくても「評価基準を正しく理解していない」「評価すること自体に経験がない」のであれば、正しい評価は下せません。公正な判断を下せる適正を持つ人物かを見極めたうえで、評価者をしっかりとトレーニングしていくことが重要です。

フィードバックが適切でない

正しく評価するだけでは、人事評価制度の目的である「人材育成」を達成できません。結果としての評価がわかったとしても、どんなところが評価されたのか?なにが足りなくて評価されなかったのか?従業員には判断できないから。

なぜその評価になったのか?納得のできる理由とともに、今後の努力の方向性を指し示すフィードバックが必要です。意外に疎かになりがちなポイントでもあるため注意が必要です。

パフォーマンス・マネジメントという人事評価の概念

人事評価制度の目的・仕組み・評価手法などを解説してきましたが、人事評価の理想的なカタチは企業によって大きく異なります。たとえば、アメリカ企業を中心に浸透が進む新しい人事評価の概念、パフォーマンス・マネジメントを取り入れる日本企業も増えてきています。

パフォーマンス・マネジメントとは、評価を賃金や待遇に反映させるのではなく、従業員一人ひとりのパフォーマンスを向上させて、企業全体のパフォーマンスを高めていくことを目的とした人材育成重視の評価概念です。この概念に基づいた人事評価制度を「ノー・レイティング」と呼びます。

ノー・レイティングという人事評価

ノー・レイティングとは、従来の人事評価制度のような等級評価(レイティング=Rating)をしない人事評価制度のこと。業績評価やプロセス評価自体は実施されますが、等級・報酬評価とは結びつかず、週・月単位、あるいはプロジェクトごとなどの短いスパンで「評価」と「フィードバック」が繰り返されます。

上司・部下間でのコミュニケーションを頻繁に取ることで人材育成につなげ、個々人のパフォーマンス向上を促すのがノー・レイティングの狙い。チーム、あるいは部署のパフォーマンスに応じて予算が配分され、上司がそれぞれの部下の評価に応じて報酬を割り振るという仕組みです。

状況の変化への臨機応変な対応が求められる現代ビジネスでは、今後注目の高まっていく人事評価制度だといえるかもしれません。

まとめ

本記事では、日本で幅広く採用されている人事評価制度がどのような目的で運用されているのか?仕組みはどうなっているのか?どのような評価方法があるのか?などを紹介してきました。一方、上述したように会社規模、業界・業種・業態などによって、理想的な人事評価制度は大きく異なるのも事実。人事評価制度の改善・ブラッシュアップ、新規採用に迷ってしまうようであれば、人事評価制度構築を得意とする経営コンサルタントに相談するのも方法です。

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監修者の一言

人事制度や人事戦略と言うのは会社の様々な制度や戦略の中でも最重要なものです。何故なら会社は”人”が作るからです。その人事制度の中でも一番重要なものが今回の記事で解説されている”評価制度”です。

人が働く一番のモチベーションはお金ややりがいではなく実は公平で適正に評価されていることなのです。その結果給料が上がり、賞与をもらえる。そして適材適所への配置の実施。それらの積み重ねがやりがいに繋がるのです。

その評価制度にとってなくてはならない概念が”公平”と”透明性”です。その為、評価制度を導入する際は必ず評価の基準をクリアにすること。そして評価制度の仕組みや内容を社員に公開することが必要です。”密室の評価”を行うと途端に会社の業績は伸び悩みます。

Long Lasting Line (ロングラスティングライン)
代表者 福住 和久
監修者

実践戦略経営コンサルティング ロング ラスティング ライン 代表 福住和久(ふくずみかずひさ)。同志社大学商学部出身。大手米国系企業“P&Gジャパン”および“リーバイスジャパン”にて営業・マーケティング・戦略構築・組織構築の実務担当・責任者を経てフランスのフレグランスブランド “ディプティック ジャパン”にて日本法人社長。その後日本の企業アルファネット(株)にてCEO。それらの実践経験を基にビジネスコンサルティングファーム “ロング ラスティング ライン” を東京にて起業。経営・マーケティング・営業・評価制度・組織構築などの企業成長の要パートを専門に主に日本全国の中小企業・個人企業を支援。B to B およびB to B to Cモデルの企業を中心に支援。

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