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360度評価とは?メリット・デメリットを踏まえた導入・運用のポイントを解説!

公開日:2018年05月16日 最終更新日:2022年06月23日
360度評価とは?メリット・デメリットを踏まえた導入・運用のポイントを解説!

360度評価とは、上司が部下を評価していたこれまでの手法と異なり、対象となる従業員を多面的に評価する手法のこと。大手企業を中心に導入が加速する360度評価に注目している人事担当者の方は少なくないはずです。しかし、自社の人事制度にフィットするのか?導入によってなにが得られるのか?特に中小企業の方であれば、導入を検討するにあたって少なからず不安も感じているでしょう。そこで本記事では、人事評価における位置付け、目的や特徴を含めた360度評価の基本をわかりやすく紹介するとともに、メリット・デメリットを踏まえた導入・運用のポイントも解説!360度評価を導入する企業の成功事例も紹介していきます。

360度評価(フィードバック)とは

360度評価とは、関係性の異なる複数の評価者が、対象となるひとりの従業員を評価する人事評価手法のことです。被評価者の上司はもちろん、同僚、部下、他部署の従業員が評価者となることで、一方向から見るだけでは気付けない、被評価者の人間性・組織への貢献度をあぶりだし、評価の妥当性・客観性を高めていくための手法です。

このため、360度評価を「多面評価」「周囲評価」と呼ぶ場合もあります。評価の結果は被評価者へとフィードバックされ、当人の意識改革・行動改善へと役立てられることから「360度フィードバック」と呼ばれることもあります。

360度評価は情意評価?

360度評価では、チームワーク・業務の遂行能力・対応力・コミュニケーションなど、主に従業員の勤務態度・行動を評価項目とする場合が一般的です。

対象となる被評価者がマネージャー・管理職の場合は、リーダーシップ・判断力・人材育成能力などが評価項目に加味されますが、評価の方法が変わることはありません。

つまり、業績評価や能力評価といった手法と異なり、360度評価は、数値化が難しい従業員の勤務態度・行動といった評価項目を定性的に評価する「情意評価」のひとつだといえるでしょう。

評価項目概要
業績評価課せられた目標に対する達成度で評価する手法。達成率を数値化して評価する定量評価が一般的
能力評価知識・スキル・資格など、従業一人ひとりの持つ能力を基準に評価する手法
情意評価仕事に対する意欲・行動、勤務態度など、定量化できない従業員の行動を定性的な基準で評価する手法

360度評価を導入する目的

それでは、導入を進める多くの企業は、どのような目的で情意評価に360度評価を採用しているのか?企業によってさまざまではありますが、360度評価を導入する目的は大きく2つに分類できます。

評価への客観性・公平性を担保する

上司が部下を評価するこれまでの情意評価は、評価者の主観が入りやすく「評価エラー」が起きやすいという課題がありました。これは、情意評価の結果を従業員の給与・待遇に反映させている企業にとっては「不公平感や不満」を生じさせる要因です。

立場の異なる複数の評価者が多面的に評価する360度評価なら、ひとりの評価者の主観のみに左右されない客観性・公平性の担保が期待できます。

つまり、360度評価を導入するひとつめの目的は、給与・待遇に反映させる情意評価に客観性・公平性を持たせ、従業員を正当に評価することです。

被評価者へのフィードバックで人材育成を促す

360度評価をはじめとする人事評価は、従業員の処遇を決定することだけを目的とした制度ではありません。人事評価制度には処遇決定以外にも「ビジョンの共有・実行」「人材育成」という大きな目的があります。

360度評価のもうひとつの目的としては、結果を被評価者へフィードバックすることで、人事評価制度の目的のひとつ「人材育成」を促すことが挙げられます。

たとえば、評価結果を給与・待遇に反映させない一方、社内に公開して従業員の成長を促す、あるいは、給与を業績と連動させる一方、成長度合いを賞与に反映させて従業員のモチベーションを高めるなど、さまざまな形で360度評価が活用されています。

なぜ360度評価が注目されるのか?

従業員数1,000名以上の有力企業1,600社のうち、約46%が導入しているといわれる360度評価です。大企業を中心に、360度評価の注目が高まっているのはなぜなのか?それは、年功序列から成果主義への転換、グローバル化・働き方の多様化・労働力不足といった市場環境の変化が大きく関連しています。

人事評価制度に信頼感が求められている

多くの企業が成果主義への転換を進めていますが、新卒一括採用で人材を育成していく慣習の残る日本では、個人の成果のみを報酬制度に連動させることが困難なのも事実です。

必然的に、情意評価の結果も報酬制度に反映させることになりますが、従来の手法では結果に評価者のバイアスがかかってしまいます。

成果主義を進めていくためには、従業員が「正当に評価されている」と感じられる信頼感が必要です。360度評価が注目されているひとつの理由として、情意評価に客観性・公平性を持たせることで、人事評価制度の信頼感を担保できることが挙げられるでしょう。

人材の育成・活用が求められている

市場のグローバル化が加速するのに伴い、企業にはタイムリーな意思決定をするための自律型組織体制の整備が求められています。

働き方の多様化、労働人口の減少などで優秀な人材の確保が難しくなっていることとあわせ、組織を支えていくための人材育成・活用は喫緊の企業課題です。

多面的なフィードバックで会社・部署後毎の平均を社内に公開して、個人の現状を各自が把握し成長の材料にする360度評価は、企業課題を解決するための有効な人事評価制度として認識されているのです。

360度評価(フィードバック)のメリット

ここまでで、人事評価における位置付け、目的や特徴を含めた360度評価の基本を解説してきました。360度評価の意義、注目されている理由などがおおよそ理解できたのではないでしょうか?それでは、360度評価を導入することで得られる具体的なメリットはなにか?おさらいする形で簡単に紹介していきましょう。

被評価者の人物像をより具体化できる

関係性の異なる複数の評価者が存在する360度評価は、ある一面からでは見られない被評価者の特性・適性・人間性・などの人物像を、より具体化できるメリットがあります。これは、特性・適性に応じて適材適所に配置する人材活用・人事戦略の観点からも、会社組織にとって非常に有用です。

被評価者自身の気付きにつながる

被評価者の人物像を具体化できる360度評価は、被評価者自身が気付かなかった自らの特性・適性に気付き、成長への材料として活かせる大きなメリットもあります。ビジネスマンとして成長していくには、自分自身で長所・短所を把握して改善していこうとする意識付けが必要です。

上司から頭ごなしに指導されるだけでは充分ではありません。客観的な意見を当人にフィードバックできる360度評価なら、素直に自分自身を見直すキッカケとなるでしょう。

評価への納得感を高められる

特に情意評価が報酬や等級に結びついている場合、上司のみからの一方向評価に不満を覚える従業員は少なくありません。多面的な評価で客観性・公平性が担保されやすい360度評価であれば、評価結果に対する従業員の納得感を高められるメリットがあります。

正当に評価されているという納得感が高まれば、従業員のモチベーション維持、会社へのエンゲージメント向上にも役立ちます。

責任感・当事者意識を高められる

基本的に、すべての従業員が評価者として参加する360度評価は、個々の従業員に責任感を芽生えさせ、当事者意識を高められるメリットがあります。

自身の評価という「意見」が、会社の成長や運営に役立っているという意識、被評価者の評価を自身が左右しているという意識を持てるからです。自らが被評価者の立場にもなるため、責任感・当事者意識をより一層高められるでしょう。

360度評価(フィードバック)のデメリット

もちろん、すべての企業・組織に有効な、穴のない評価手法というものは存在しません。360度評価もそれは同様です。以下からは、360度評価を採用することで起こりうる弊害、デメリット面を解説していきます。

評価エラーが起きやすい

360度評価に限ったことではありませんが、定性的に評価する情意評価では、評価エラーが起きやすい課題があります。

たとえば、被評価者の優れた一面に着目して、その他の項目も高く評価してしまう「ハロー効果」などが代表的な評価エラーです。こうした評価エラーは「評価者の適性やスキル」が要因である場合がほとんどです。

特に360度評価の場合、普段評価することに慣れていない従業員が評価者になるため、評価エラーが起きやすい一面があります。デメリット面を打ち消すため、従業員の評価トレーニングを実施するなどの工夫が必要です。

上司が遠慮してしまう可能性

360度評価では、マネージャー・管理職の評価を直属の部下も担当します。360度評価が報酬・等級に連動している場合、低評価されることを恐れ、マネージャー・管理職が部下に遠慮してしまう、業務で厳しく指導できないなどが起こる可能性があります。これは、会社組織にとって、大きな損失につながりかねません。

評価項目に私情が挟めないような工夫をする、マネージャー・管理職の育成・成長に限定して、360度評価を報酬・等級に連動させないなどの対策が必要です。

従業員間の不正が起こる可能性

自分自身を高く評価してもらいたいと考えるのは、マネージャー・管理職ではない一般従業員でも同様です。つまり360度評価には、同僚などと談合してお互いを高く評価しあうなど、不正の温床になる可能性が排除できません。

評価項目を含む制度設計に細心の注意を払う、360度評価を導入する意味、意義を啓蒙するなどの活動が必要となるでしょう。

360度評価(フィードバック)の導入ポイント

デメリット面もある360度評価ではありますが、それを上回るメリットが得られるのも事実です。重要なことはデメリットを打ち消してメリットを最大化するための工夫です。

以下からは、メリット・デメリットを踏まえたうえで、導入時にどのような点に気を付けておくべきなのか?360度評価の導入ポイントを解説していきます。

評価結果を何に活かすのかを明確に

どのような目的で360度評価を導入するのか?導入によってどのような結果が求められるのか?明確にすることが重要です。そのために360度評価の結果を何に反映させるのか?どのように活用していくのか?明確化が必須です。一番の目的は社員の成長です。活用するのは、

  1. 部下の今後の成長の為に良い点悪い点を認識して次の制著に繋げること
  2. 等級制度への反映

求められる等級に達しているかどうかの判断をするのに上司だけの評価ではなく関係する人たちからの評価を反映することが大切になります。

もう一つ、360度評価の結果を報酬・等級に反映させるのであれば、不公平感が出ないような得点化の仕組みづくりが必要となります、360度評価では、評価者によって最高点と最低点のバラツキが大きくなる傾向にあります。

評価者の人数にもよりますが、各評価項目の得点を平均化した点数を評価点とすることが一般的です。評価するだけで結果を活用できないのでは、制度が形骸化してしまう可能性があります。

通常は評価者の評価スキルは高くありません。よって指標としての平均ポイントは意味がありますが、そのポイントを評価者も被評価者も全面的に鵜呑みにしないと言う事も重要です。その意味でも360度評価の結果を給与・賞与などに反映させるのは大きなリスクがあり、様々なデメリットの発生を促しかねません。

評価結果を得点化するなら

360度評価の結果を報酬・等級に反映させるのであれば、不公平感が出ないような得点化の仕組みづくりが必要でしょう。360度評価では、評価者によって最高点と最低点のバラツキが大きくなる傾向にあります。評価者の人数にもよりますが、各評価項目の得点を平均化した点数を評価点とすることが一般的です。

評価対象者の範囲

だれを対象にして360度評価を実施するのか?被評価者の範囲を定めておくことも重要です。一般的には、役職・部署の違いを問わず、すべての従業員を360度評価の対象にすることが望ましいといわれています。ただし、目的によっては被評価者を限定したほうが有効なケースもあります。

たとえば、人材育成に有効な360度評価は、マネジメント層の成長を促すキッカケにもなります。目的をマネジメント層の成長に絞り込むのなら、マネージャー・管理者のみに360度評価を適用する方法もあるでしょう。

評価項目の設計

デメリット面でも触れましたが、360度評価で上司が部下に遠慮する、従業員同士の不正が起こりがちな要因のひとつに、評価項目が挙げられます。勤務態度や行動などを定評評価する360度評価では、できる限り私情の挟めない評価項目を設計することが重要です。

自社で設計するのが難しいようなら、人事制度コンサルタントに相談してみるのもひとつの方法です。数々の事例をもとに、評価項目を作成するための効果的なアドバイスが得られます。

360度評価(フィードバック)の運用ポイント

満を持して360度評価を導入しても、キチンと運営されていなければ人事制度としての意味がありません。制度が形骸化してしまわないためにも、ポイントを押さえた360度評価の運用は非常に重要です。以下から、そのポイントを簡単に解説していきましょう。

従業員への周知徹底

360度評価を効果的に運営していくためには、参加する従業員が責任感・当事者意識を持つ必要があります。そのためには、360度評価の目的・狙う効果・反映させる制度など、会社の意図を従業員に周知徹底させなければなりません。

集合研修やグループミーティングなど、周知の方法はいくつかが考えられますが、従業員全員が同じ認識を共有することが大前提。コンサルタントに勉強会・講習を依頼する、その模様を撮影して動画共有するなどもおすすめです。

評価トレーニング・研修

360度評価の意義・意図を理解できても、評価者としての知識・スキルがなければ「評価エラー」が発生してしまう可能性があります。評価エラーのリスクを最小化するためにも、360度評価に関する「トレーニング・研修」を実施して、従業員の評価スキルを高めていく努力が必要でしょう。

高い頻度で実施する必要はないかもしれませんが、評価作業は年に1〜2度程度と実施の間隔が長いことが特徴です。復習の意味合いも含め、本番前にトレーニング・研修の機会を設けておくのがおすすめです。

フィードバック・フォローの徹底

360度評価でもっとも重要なのは、結果を被評価者にフィードバック・フォローして当人の成長につなげていくこと。

従業員に責任感を持たせ、当事者意識を持って改善していける環境を作るためにも「評価」「フィードバック」「フォロー」「改善」のサイクル化が必要です。だれが評価を取りまとめるのか?フィードバック・フォローはだれが担当するのか?事前に仕組みづくりをしたうえで、徹底して継続していくことが重要です。

360度評価(フィードバック)の導入事例

360度評価のメリット・デメリットを踏まえた、制度を効果的に機能させる導入時・運用時のポイントを解説してきました。しかし、まだ360度評価の具体的なイメージが湧かない方も多いかもしれません。そんな方に向け、360度評価を導入した企業の成功事例をいくつか紹介しておきましょう。

株式会社ディー・エヌ・エー

AI・ゲーム・オートモーティブなどの事業を幅広く展開する株式会社ディー・エヌ・エーでは、マネージャーを対象にした「360度フィードバック」制度を採用しています。

フィードバックと名付けていることからもわかるように、同社の360度評価は、マネージャーの仕事ぶりに意見を寄せることで、マネージャー自身の成長を促すことが目的です。あくまでも業績・等級とは無関係であることが特徴です。

無記名制が一般的な360度評価ですが、記名制としてしているところも同社ならではの特徴です。そのため、現実とのギャップを認識できる真摯な意見が集まりやすくなっており、マネージャー自身が振り返るのにも有効です。「部下からの贈り物」として受け止めるマネージャーが多いなど、しっかりと機能している様子が伺われます。

https://dena.com/jp

GMOインターネット株式会社

インターネット関連事業を幅広く展開するGMOインターネット株式会社では、役職・役割などの等級と完全に連動した360度評価を導入しています。同社のポリシーは「ガラス張りの経営」。

このため、6段階の役割等級が全社的に公開されており、役職ごとの報酬も全従業員が認識していることが特徴です。この等級ごとの役割を充分に担えているのか?客観的に判断するため導入されたのが360度評価です。

360度評価導入にあたっては、スピードと使いやすさを重視した汎用システムを導入です。役割がオープンになることで従業員の責任感が高まっただけでなく、公平に評価されているという納得感も得られる人事評価制度になったと好評です。

https://www.gmo.jp

テルモ株式会社

日本を代表する大手医療機器メーカー、テルモ株式会社では、2011年から「360度アンケート」制度を実施しています。

被評価者が国内の役員・部門長クラスに限定されているのは、マネージャークラスに適用しているディー・エヌ・エーと同様。テルモでも報酬・等級制度とは連動せず、あくまでも意見交換の場として「全社的に結果を公開」していることが特徴です。

やって欲しいこと・やって欲しくないことなど、自由なコメントも残せる仕組みが作られており、上司へ意見をいう場ができた、職場の雰囲気が明るくなったなどの効果が。働きがいのある職場づくりという、同社の目的も達成されているようです。

https://www.terumo.co.jp

まとめ

360度評価の導入を検討する人事担当者の方に向け、人事評価における位置付け、目的や特徴を含めた360度評価の基本をわかりやすく紹介するとともに、メリット・デメリットを踏まえた導入・運用のポイントも解説してきました。360度評価は、たしかに現代の働き方にマッチした評価手法かもしれませんが、それ単独では人事制度が機能しない場合もあります。360度評価だけに着目するのではなく、人事制度全体の最適化を考慮することが重要です。

そんなときに頼りになるのが、人事評価分野を専門とする人事制度コンサルティング会社です。「比較ビズ」なら、必要事項を入力する2分程度の手間で、優良な人事制度コンサルティング会社をスピーディーに探せます。複数の会社に無料で相談できるのもポイントです。人事制度コンサルティング会社の活用を検討するようなことがあれば、是非利用してみてください。

監修者の一言

360度評価は非常に有効な評価の方法の一つです。客観的に見た自分の評価を理解し強味弱みを伸ばす・克服すると言うアクションを取ることにより成長につながります。そしてそれをサポートするのが上司の仕事ということになります。注意すべき点は、2点あります。

⓵まずは評価者を決定するプロセスです。 誰にしてももらうか?と言う事ですね。これについては本人と直属の上司の双方の合意で決定するのが一番納得のいくものとなります。

⓶そして、評価は出来るだけ数値化してそれにコメントを付け加えると言う形が安全です。シンプルな定量評価 + 定性評価の二本立てにすることにより一般的に未熟な評価者の評価スキルのギャップを最小化することです。

Long Lasting Line (ロングラスティングライン)
代表者 福住 和久
監修者

実践戦略経営コンサルティング ロング ラスティング ライン 代表 福住和久(ふくずみかずひさ)。同志社大学商学部出身。大手米国系企業“P&Gジャパン”および“リーバイスジャパン”にて営業・マーケティング・戦略構築・組織構築の実務担当・責任者を経てフランスのフレグランスブランド “ディプティック ジャパン”にて日本法人社長。その後日本の企業アルファネット(株)にてCEO。それらの実践経験を基にビジネスコンサルティングファーム “ロング ラスティング ライン” を東京にて起業。経営・マーケティング・営業・評価制度・組織構築などの企業成長の要パートを専門に主に日本全国の中小企業・個人企業を支援。B to B およびB to B to Cモデルの企業を中心に支援。

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