- 成長企業向け・人と組織を育てる人事制度構築
- 次の成長フェーズを見据えた組織設計と教育体系構築
- 経営戦略に沿った自律型人材の育成
評価制度構築経営方針から設計する「育てる人事制度」で、成長企業の組織を次のステージへ
◆ こんなお悩みはありませんか?
・社長や一部幹部に負担が集中している
・管理職がプレイヤーになったまま、人が育たない
・評価基準がバラバラで、社員の不満が出ている
・制度を作ったが、現場で形骸化してしまった
・人材育成が場当たり的で、仕組みになっていない
これらは、事業が成長段階に入った企業が必ず直面する「組織の成長痛」です。
◆ 当社の支援の特徴
当社では、まず「成長Vision」を明確にすることから始めます。
・どんな会社を目指したいのか
・どんな組織を作りたいのか
・社員にどう育ってほしいのか
この問いに経営者様と一緒に向き合い、その答えをもとに人事制度を設計します。
等級・評価・賃金の設計はもちろん、「会社が推奨したい行動」を評価項目に落とし込み、制度に沿って動くことがそのまま社員の成長につながる「育てる制度」を目指します。
◆ ワンストップで対応できる強み
代表(中小企業診断士)が制度設計を担当し、取締役(特定社会保険労務士)が就業規則・労務規程の整備に対応します。制度構築から法的整備まで、1社でワンストップでご対応します。
◆ 制度導入後の定着支援まで
導入後の社内説明会・評価者研修・管理職育成・若手研修まで、実際の運用定着まで一貫して伴走します。「制度を作って終わり」にはしません。
初回相談は無料で承っております。まずはお気軽にご連絡ください。
- 会社特色
- ノウハウが充実計画〜実施まで対応中小企業診断士取得
- 開業年「.(年)」
- 2017 年
- 得意業界
- 情報通信業サービス業全般
- 得意業務
- 人事制度構築評価制度構築評価者研修
- 顧問料「1ヶ月あたりの料金例.(円)」
- 対応方法
- 月1回訪問調整可能
- 実績
- 実績事例1:情報通信業 社員約50~100名
人材の入退社がほぼ同数という深刻な定着課題を抱える企業に対し、
若年〜中堅層を「能力蓄積期」、役職層を「能力発揮期」と定義した
二層構造の人事制度を設計。
スキルマップを軸にした能力蓄積評価と、
プロセス×業績評価を組み合わせた独自の仕組みを構築。
制度構築後は教育体系の整備・オリジナル研修の開発まで一気通貫で支援。
退職者数が減少し社員数は純増へ転換。
売上も数年で大きく伸長。
実績事例2:サービス業
「うちの社員は全員まじめ。
でも相対評価では頑張った人に高い評価をつけると、
誰かに低い評価をつけなければならない」
という経営者の違和感から改訂支援がスタート。
上位評価(S・A)は全体の3割を上限とする相対管理を維持しつつ、
標準以下の評価は無理につけない
「上位相対+中位以下絶対」のハイブリッド評価制度を設計。
あわせて評価ランクの呼称を刷新。
「まじめに頑張った・期待どおり」をAと定義し直すことで、
社員が評価に納得感を持てる仕組みに。結果、社員満足度が向上。
安全・まじめ・継続という職場文化に制度をフィットさせた事例です。
実績事例3:サービス業 300~500名
技術系部門とサービス系部門が混在する企業に対し、
部門特性に応じ1社2制度を設計。
技術系には「基礎給与+技術給(スキル積み上げ型)+役職給」を設計。
担当業務のマルチスキル化を推奨しつつ、
専門性を深掘りる上位ランクを用意。
サービス系には「職能給(蓄積型)+目標管理+役職給」を設計。
求める行動を細かく言語化し、
まじめにコツコツ積み上げると処遇に反映される仕組みに。
支援後、暗黙知で行われていた評価が言語化され、
上長が評価・指導しやすい環境に。
役員のみで行っていた評価権限を部長層へ委譲することにも成功し、
組織としての評価運用が自律的に回り始めました。
企業の特性に応じて成長を支援する仕組み作りを得意としています。
- 特徴
- ・現場運営と経営、両方の視点を持つ実務経験者が設計
・評価制度と教育体系を連動させた「育成型制度」が強み
・制度形骸化の原因を知っているからこそ、現場に根付く設計ができる
- 備考
- 初回のご相談では、制度の提案よりも先に「御社の経営課題と組織の現状」をじっくりお聞きします。課題の構造を整理した上で、方向性をご提案します。まずはお気軽にご相談ください。
対応地域
実績・事例
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ITサービス業100名規模:育成型人事制度の構築で定着率改善・売上増を実現
—— 入退社がほぼ同数だった組織が、制度→教育→研修の一気通貫支援で純増カーブへ転換- 業種
- ソフト・システム開発
- 地域
- 東京都
- 規模
- 100人~300人
人材の入退社がほぼ同数という深刻な定着課題を抱えるITサービス企業に対し、 社員の成長段階を「能力蓄積期」と「能力発揮期」の二層に定義した 育成型人事制度を構築しました。
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サービス業300〜500名規模:会社文化に合わせた評価思想の再定義で社員満足度向上
—— 「うちの社員は全員まじめ」という経営者の想いを、制度の設計思想そのものに落とし込んだ事例- 業種
- 企業向けサービス業
- 地域
- 埼玉県
- 規模
- 300人~500人
「全員まじめな社員に、相対評価で低い評価をつけることへの違和感」 という経営者の本音から支援がスタート。 会社の文化・価値観を制度の設計思想そのものに組み込んだ事例です。
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サービス業150名規模:技術系×サービス系の1社2制度設計で評価の言語化を実現
—— 暗黙知で行われていた評価を言語化し、部長層への権限委譲まで実現した1社2制度の事例- 業種
- 企業向けサービス業
- 地域
- 埼玉県
- 規模
- 100人~300人
技術系とサービス系が混在する企業に対し、 部門特性に応じた1社2制度を構築。 「基礎給与+技術給+役職給」と「職能給+目標管理+役職給」を 部門ごとに設計しました。
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ITサービス業100名規模:「自分でやるエースプレイヤー 」から「チームを動かす管理職」へ
—— 「やると動きが変わる」——社長が効果を実感。受講者と未受講者の行動差が、研修の成果をそのまま証明した事例- 業種
- 通信・ネットワーク
- 地域
- 東京都
- 規模
- 100人~300人
「もっと管理職として動いてほしい」と伝えても、 エースプレイヤーのまま自分で仕事を続けてしまう 管理職層の行動を変容させることが課題でした。 外部研修で理屈を学んでも実務に落とせないという失敗経験もあ …
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信頼を武器に自ら動く新人を育成する、新入社員研修
—— ビジネスの基本事項の習得を、やらされ感をなくし、本人にとってのメリットに置き換え伝えることで自律的な行動を促します。- 業種
- 企業向けサービス業
- 地域
- 情報非公開
- 規模
- 情報非公開
義務を果たす前に権利を求める……そんな今どきの新人に、 頭ごなしに『やれ』と言っても行動は変わりません。 希望に満ちた目で入社しながら、 自己分析が甘くスタートラインにすら立てていない新人を、 『よし、や …
