株式会社キザワ・アンド・カンパニー

特に力を入れたのは、（1）業務改善 （2）組織づくり （3）意識改革の3点です。TOCと適正在庫理論にもとづく新生産システムの設計・導入でムダな在庫を可視化・排除し（業務改善）、QCD＋F（フレキシビリティ）の指標体系や生産システムハンドブックとして仕組みに定着（組織づくり）。何より、現場管理者自身が設計・改善を担う当事者へと変わる意識改革を重視しました。

制約理論（TOC）・適正在庫理論のチーム学習からスタートし、製品群ごとの二つの分科会を編成。現行生産システムの問題分析 → 新システムの基本設計 → 思考実験 → 試験運用 → 本格導入、という流れを、営業・製造・設計が連携しながら進めました。制約資源の集中管理・バッファ管理・異常検知フィードバックを備えた新生産システムを、現場管理者自身が設計・導入し、ムダな在庫を可視化・排除する仕組みを構築しました。

変化への適応力＝「フレキシビリティ」という新たな組織能力を獲得し、従来のQCD（品質・コスト・納期）に「F（フレキシビリティ）」を加えた独自の業績評価指標体系を製造部門に定着させました。成果は各製造部の最終報告として経営層に共有され、在庫回転日数の短縮に向けた運用が現場主導で進行。TOCと適正在庫の理論を現場が使いこなし、生産システムを継続的に改善し続ける力と、それを体系化した「生産システムハンドブック」が組織に残りました。

当時、経営トップから経営幹部層、現場管理職総、現場作業者まで全社一丸のプロジェクトだった。その後、SAPを導入し在庫金額が精確になり、当時、学習したTOC理論を用いた生産管理システムをIT専門家の力を借りずに現場がノーコードツールなどを活用して、作成し、現場が育てるDXが着実に進んでいる。（プロジェクト完了して10年後に語られた内容）

約3年3か月、腰を据えて伴走しました。答えを渡すのではなく、現場管理者の皆さんご自身が新しい生産システムを設計し、改善し続けられるようになったこと——”変化に強い組織能力”が現場に根づいたことが、何よりの成果だと感じています。