株式会社キザワ・アンド・カンパニー

自動車部品メーカー（従業員約7,000名）で、組織風土改革と業務プロセス改革を支援しました。現場第一線の中堅層に「部門を越えた対話と改善の文化」が根づいていないことが課題でした。中堅社員20名が座学研修を経て二つの実践共同体を組織化。組織風土改革では、全役職員1,231名を対象とする心理的安全性アンケート（回答535名）で階層間の課題を定量的に可視化し、全社を34グループに分けた対話集会を実践。業務プロセス改革では、TOC論理思考プロセスで課題を構造的に分析し、運用ルールの見直しにつなげました。外部が答えを渡すのではなく、現場が自ら課題を解く力を残すことをゴールにした伴走型プロジェクトです。

組織風土改革実践共同体は、「ビジョン・モチベーション・コミュニケーション」で組織風土を捉え、コミュニケーションの課題＝心理的安全性の低さを特定。全役職員アンケートで「階層が離れるほど心理的安全性が低い」傾向を数値化し、TOC論理思考プロセス（移行ツリー）で「管理職が対話集会の意義に賛同している」を中間目標に設定。全社34グループで対話集会を実践しました。業務プロセス改革実践共同体は、TOC論理思考プロセスで在庫計上方法・見積り・離職の3課題を分析し、在庫計上ルールの見直しへとつなげました。

心理的安全性の現状が全社規模で定量的に可視化され、対話集会は1回目の実施率97%・2回目79%を達成。管理職の64%が対話集会の継続開催に賛同し、中間目標を達成しました。業務プロセス改革では、在庫計上ルールの見直しにより対象工場で年間約49万円の棚卸労務費削減を実現し、新たな運用ルールを策定。分析ツリーや対話の技術が、現場が自ら課題を解く「形式知」として組織に残りました。

組織風土の問題に受講生全員が取り組み、心理的安全性が低いことが、会社全体で共有できた。これまでうすうすと感じていた根深い問題に、若手中堅社員が取り組み、経営層へ提言、全社的に対話と共創の文化を育てようという動きが出ている。時間がかかるが、まずは共通の問題認識が芽生えたことが一番の成果。その後、管理職向けのセミナーなどを開催、地道に組織風土の改革を進めている。（事務局及び受講生の言葉）

座学とワークショップでマネジメントの基礎を学びつつチームビルディングに注力し、その後は業務プロセス改革と組織風土改革の二つの分科会に取り組みました。役員・社長も参加し、縦横の壁を越えたアクションラーニングを運営。受講率はほぼ100%、経営トップの支援もあり全社的な動きとなって、風通しのよい風土が育ってきました。現在はListening into Action（困りごとを聴いたら行動する）活動を管理職主体で展開中。エンゲージメント向上を期待しています。