合同会社エメラギア

本プロジェクトで変革したもの
「考え方」
Before
1）精緻な目標設定をしなければ評価できない
2）評価者として上司以外不適である
3）目標ごとのウェイト配分で個人の優先度を決める
4）1年に1回の評価で十分である

After
1）期中でもやるべきことが変わることがある。ゆえに期中に目標は何度でも書き換え可能
2）上司にも見えていないことがある。同僚や部下からの視点も入れる
3）ウェイト配分自体に意味がない（優先度は変動する）
4）1年に1回では上司の評価者としてのバイアスがかかりやすい

「仕組」
1）MBOからOKRへシフト
2）成果は組織貢献（インパクト）を最重視して評価
3）期中目標の書き換え自由（回数不問、ただし部長の承認必要）
4）段階的多面評価（360度）で上司評価の抜け漏れ防止
5）等級に対する評価も併設
6）1on1、フィードバックスキル研修（管理職向け）を実施
7）設定された目標へのフィードバック実施（全件チェック）
8）評価管理システムの設定

「年功給、勤続給などの現組織には不要な概念を捨て去り、過去の貢献により報酬が上がり既得権を得続けているローパフォーマーなベテランへのメスをいれたり、意欲と能力の若手を抜擢したりできる仕組みになり、組織の活性化の一躍を担ってくれています。」

今回の変革により、部長レイヤーへの権限移譲を大きく促進しました。その背景には次世代経営層人材育成があります。いままで全て役員判断にゆだねていた組織作り・人づくりを部長の責任とすることで、管理職層のレベルアップを目指しています。