Naral株式会社

オープンイノベーション戦略・新規事業開発コンサルティングを手掛けるクライアント様において、組織拡大に向けた営業の「再現性ある型化」が課題でした。

「狙うべき企業はリスト化済み」だが、優先順位・セグメンテーション・接触シナリオが未設計だった状態に対し、当社は以下の戦略リサーチ・設計を実施しました。

1）ターゲット候補企業の市場リサーチと競合分析
オープンイノベーション市場の競合動向、各企業の新規事業活動状況、外部パートナー活用実績などを調査・整理

2）Tier1/2/3でのアプローチ優先順位設計
「1対5の法則」（新規獲得には既存顧客の5倍のコストがかかる）に基づき、既存顧客の深耕を最優先層、接点あり未契約企業を次優先層と位置付け、アプローチ順位を体系化

3）既存顧客の「注力／非注力」セグメンテーション
オポチュニティ（拡大余地） x 既存契約規模のマトリクスで既存顧客を分類し、「攻め」と「守り」のフォーメーションを設計

4）購買意思決定者の役割分析（5バイヤーモデル）
財務バイヤー／申請バイヤー／制度運用バイヤー／ユーザーバイヤー／インフルエンサーの5タイプで意思決定構造を分解し、注力アカウントごとのバイヤー相関図を作成

5）アカウントプランニング設計
注力企業ごとに「誰に・どんなストーリーで・どのチャネルで」アプローチするかを設計。CXOレター活用案も具体化

「リスト x 大量アプローチ」の従来型営業ではなく、「市場リサーチ起点の戦略的ABM」として設計したことが最大の特徴です。

「支援フェーズ」

・Phase 1（検証期）/ 現状把握と仮説検証
クライアント様の商材特性・既存受注パターン・案件構造を理解し、仮説検証型で「売り方・獲得方法の方法論」を磨き込み。

・Phase 2（整理期）/ 受注の全体像と分類整理
社内で発生している受注を俯瞰し、「ジャンル x 取引特性 x 価格帯」で展開の分類軸を整理。「売れ筋」と「獲得経路」を可視化。

・Phase 3（戦略化）/ ターゲティングとアカウントプランニング設計
（A）ターゲット選定の考え方を定義
　・Tier1（既存契約／深耕）／Tier2（接点あり未契約／新規）／Tier3（接点なし未契約）の3階層で優先順位を整理

（B）既存顧客の深堀り戦略
　・オポチュニティ x 既存契約規模のマトリクスで「注力／非注力」セグメンテーション
　・「攻め」と「守り」のフォーメーション設計

（C）購買意思決定者の役割分析
　・財務／申請／制度運用／ユーザー／インフルエンサーの5バイヤーで意思決定構造を分解
　・「今の案件の対面はどの仮面を被っているか」を起点とした攻略プラン設計

（D）アカウントプランニング強化
　・注力アカウントごとのバイヤー相関図を作成
　・「少ない社内カードを誰にどんな目的で使うか」を組織で目線合わせ
　・CXOレター活用案（対象人物の経歴・趣味趣向把握・カスタマイズ手紙・秘書経由での日程確保）まで具体化

「実行体制」
・プロジェクトリード／戦略設計　 Naral代表 宮城（Sansan出身、ARR10億円規模を牽引）
・戦略リサーチ・分析担当　　　　 宮城・青柳
・クライアント窓口　　　　　　　 先方マネージング層と直接連携

「成果物」
・ターゲット企業リスト（競合分析含む）
・ターゲット選定フレームワーク（Tier1/2/3）
・既存顧客セグメンテーションマトリクス
・購買意思決定者分析（5バイヤーモデル）
・注力アカウント向けバイヤー相関図／アプローチシナリオ

「定性成果（メイン3つ）」

・戦略の言語化
マネージャー陣で「対象別のアプローチ方針」が明確化・共通認識化。属人的だった営業判断に、組織として立ち戻れる「判断軸」が生まれた。

・獲得の型化
「既存深耕」と「新規獲得」で戦略を分離し、それぞれのアクションが明確化。マネージャーが案件ごとに迷わず動ける状態に。

・営業の焦点化
複数商材・無形商材の中で「売れ筋と獲得経路」が可視化され、注力すべき領域が定まった。

「Before / After」
・営業活動
　属人的な商談対応から対象別にアプローチを設計、組織戦略として体系化
・受注の捉え方
　個人の頭の中に依存からジャンル x 取引特性 x 価格帯で分類、チームで共有
・営業の見える化
　「何をどう売ったか」が不可視から売れ筋と獲得経路を組織として把握
・意思決定
　案件ごとにバラバラから「対象カテゴリを定めれば、取るべきアクションが決まる」判断基準を共有

「現場の変化」
・マネージャー陣で戦略の共通認識が生まれ、案件ごとに立ち戻れる「判断軸」ができた
・属人化からの脱却に向けた「地盤」がつくられ、組織拡大に耐える土台が整った

「外部リソース」としてではなく「チームの一員」として入っていただけたことが、一番よかった点です。

当社の商材を深く理解した上で、どう売っていくか・どう獲得していくかを一緒に考え抜いていただきました。その伴走姿勢によって、これまで個々の勘や経験に頼っていた営業活動に、マネージャー陣で共有できる「対象別のアプローチ方針」が生まれました。

既存深耕と新規獲得で戦略を分け、具体的なアクションに落とせるようになったことは、組織拡大に向けた大きな前進だと感じています。

クライアント様は、すでに数字（売上・案件獲得）が出ている組織でした。だからこそ、「いまの勝ちパターンを言語化し、再現性のある型に変えていく」ことに難しさがあったと感じています。

私たちが意識したのは、外部委託の丸投げ型ではなく、「クライアント様の商材・受注構造を深く理解した上で、売り方・獲得方法を一緒に考え抜くこと」。100社のリストをただ上から当たるのではなく、市場リサーチと競合分析を起点に「Tier1/2/3」で優先順位を明確にし、注力アカウントについては購買意思決定者（5バイヤー）の役割まで踏み込んでアプローチシナリオを設計しました。

戦略リサーチからアカウントプランニング設計までを一気通貫で巻き取れる体制が、私たちの強みです。